 |
Với Thích nghi toàn diện để khác biệt, Keith Ferrazzi – tác giả của cuốn sách bán chạy Đừng bao giờ đi ăn một mình hướng dẫn những người đứng đầu, những chủ doanh nghiệp cách thích nghi toàn diện để chiến thắng trong một thế giới liên tục thay đổi.
Chương 1: Thích nghi toàn diện cho thấy việc gián đoạn trong ngành kinh doanh luôn xuất hiện vào lúc các nhà lãnh đạo không kịp điều chỉnh chiến lược cũng như cách thức vận hành không được đổi mới. Từ đó bằng những kinh nghiệm và đúc kết riêng, tác giả đưa ra mẫu hình nhất quán đại diện cho năng lực lãnh đạo và tổng hợp thành phương pháp lãnh đạo mới cho tương lai chứa nhiều bất ổn và luôn thay đổi.
Chương 2: Phối hợp bằng hòa nhập trình bày các xu hướng mới thời hậu đại dịch, như chào đón cơ hội từ sự đa dạng của cách làm việc nhóm trên không gian ảo, làm việc từ xa và làm việc kết hợp nhiều phương thức… từ đó thúc đẩy đột phá nhanh và xa hơn về phía trước.
Có 5 bước để bắt đầu sự chuyển dịch từ năng lực lãnh đạo truyền thống sang năng lực lãnh đạo đội ngũ cộng hưởng. Đầu tiên là thực hành đồng sáng tạo bằng phương pháp cộng hưởng. Theo đó các nhóm thành viên không dừng lại ở mức phối hợp mà phải tạo ra sự tương tác liên tục, cộng hưởng, không giới hạn. Các thành viên lệ thuộc vào nhau chịu trách nhiệm cho kết quả của nhau, hỗ trợ lẫn nhau khi có người cần được giúp đỡ, và cùng gánh trách nhiệm để cùng vượt qua vạch đích.
Tiếp theo là phải phá vỡ lô cốt cá nhân bằng cách thu nhận đa dạng thành viên. Người lãnh đạo và người đứng đầu theo đó phải quan tâm đến những thành viên trong nhóm dựa trên ba yếu tố trong lãnh đạo là phục vụ, quan tâm và chia sẻ. Từ đó tiếp tục kết hợp làm việc nhóm trực tuyến và ngoại tuyến vì mục đích hòa nhập và nguồn lực đám đông. Điều này sẽ cải thiện tăng trưởng cho hoạt động kinh doanh, tăng tính gắn kết và sự cân đối cho nguồn lực.
Tiếp theo là củng cố được mối quan hệ với đối tác bên ngoài. Bằng các công cụ trực tuyến hỗ trợ tốc độ và quy mô cho những mối quan hệ phối hợp, doanh nghiệp ngày nay có thể tiếp cận những nguồn thông tin mà từ trước đến nay họ chưa từng nghĩ đến việc khai thác. Từ đó mở rộng các nhà tham vấn cá nhân trực tuyến, tạo ra môi trường có sẵn để người sử dụng tìm kiếm tư vấn từ đồng nghiệp và đồng môn bên trong cũng như bên ngoài công ty, góp phần giảm xuống áp lực tâm lý và tăng thêm tính kết nối giữa các thành viên riêng lẻ.
Chương 3: Lãnh đạo bằng linh hoạt chuyên nghiệp cho thấy cách làm việc đặc trưng trong phương pháp linh hoạt trước khủng hoảng. Theo đó, các nhóm nhỏ có thể tự vận hành các mục tiêu đo lường cụ thể bằng cách gặp nhau thường xuyên để phối hợp vượt qua các rào cản.
Đây là cách làm khuyến khích các đột phá táo bạo, vì nó tạo áp lực cho tất cả thành viên trong nhóm liên tục đặt những câu hỏi: Chúng ta cần có thêm người nào trong nhóm? Làm thế nào chúng ta tạo thêm giá trị? Làm thế nào để dự án tốt hơn? Nó mở ra khả năng thích nghi toàn diện và hoàn toàn mới trong hoạch định và thực thi công việc xuyên suốt trong tổ chức, từ tuyến đầu đến ban lãnh đạo cấp cao.
Với phương pháp này, trong một thế giới kinh doanh ngày càng lệ thuộc vào công nghệ kỹ thuật số, thứ đầu tiên cần loại bỏ là các quy trình cũ, đi theo đường thẳng và đầy quan liêu. Thay vào đó, cách tối ưu là tiến hành các cuộc họp nhanh, với khung làm việc hai tuần một lần để phối hợp, phản hồi một cách có hiệu quả từ đó đem lại hiệu quả tốt nhất cho khách hàng, mở rộng quy mô để duy trì đột phá.
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần phải lùi lại, rút khỏi các hoạt động kiểm soát tận tay cũng như tránh xa cách vận hành quản lý vi mô… từ đó dành nhiều thời gian hơn để xác định sứ mệnh chiến lược để tạo ra các động lực thúc đẩy cho nhóm. Sau đó gia cố cho công việc thông qua phản hồi trong nhóm, cũng như mở rộng quy mô để duy trì đột phá.
Chương 4: Thúc đẩy tính kiên cường tập thể. Trong thế giới việc làm mới, mặc dù người dẫn dắt đội ngũ phải quan tâm theo dõi tính kiên cường của nhóm, bản thân từng thành viên trong nhóm phải là người chịu trách nhiệm chính trong việc duy trì tính kiên cường tập thể. Toàn thể đội ngũ phải chấp nhận hỗ trợ lẫn nhau, thúc đẩy, lôi kéo nhau trong trường hợp có thành viên nào gặp khó khăn khi đối mặt với khủng hoảng.
Có 4 bước để hiện thực hóa điều này. Đó là chẩn đoán tính kiên cường tập thể bằng các chỉ báo đáng tin cậy như: kết quả, sự thẳng thắn, tài xoay sở, đồng cảm, khiêm nhường, kiên trì tích cực, biết ơn, hào sảng và cởi mở định kiến tích cực. Từ đó áp dụng cách làm hữu hiệu để xây dựng tính kiên cường tập thể. Một trong những biện pháp đó là theo dõi mức năng lượng của nhau. Nhà lãnh đạo cần đánh giá được thực trạng trong nhóm, từ đó xác định điểm yếu và phát triển chiến lược giúp cho các thành viên phá được rào cản và xây dựng niềm tin minh bạch và tự nhận thức.
Sau đó đồng thiết kế giải pháp để xử lý các yếu tố gây áp lực bằng cách kêu gọi các thành viên tìm kiếm ý tưởng để xử lý các yếu tố gây áp lực khác nhau, như mệt mỏi vì áp lực kết quả công việc, mệt mỏi vì giãn cách và thiếu gắn kết nhóm, thiếu các thói quen lành mạnh… Cuối cùng là hỗ trợ chăm lo sức khỏe tâm thần để duy trì bền vững tính tăng cường bằng các biện pháp hỗ trợ như thiền và tỉnh thức, tham vấn và trị liệu…
Chương 5: Chủ động phát triển tầm nhìn. Nhìn thấu tương lai là điều bất khả, nhưng nếu muốn được tồn tại, nhóm thúc đẩy toàn diện phải có khả năng hoạch định cho tương lai, ngay cả những điều chưa biết. Họ làm được vì đã phát triển năng lực nhìn thấu những dấu hiệu thay đổi từ sớm và nhanh chóng có phản ứng phù hợp.
Các cách làm hữu hiệu để nhìn thấy trước những kịch bản này có thể kể ra như phát hiện nguy cơ và cơ hội. Theo đó người lãnh đạo phải đặt ra những giả định cho hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh trong thời gian tới. Phải nhận thức rằng phát hiện là “môn thể thao tập thể”, với việc sử dụng phương pháp phân tích STEEP gồm xã hội học (S), công nghệ (T), kinh tế (E), môi trường (E) và chính trị (P) để đưa ra những phán đoán của mình.
Sau đó đánh giá và xếp hạng ưu tiên các chỉ báo bằng cách thành lập ma trận đánh giá dựa trên khả năng xuất hiện và tác động của nó đối với hoạt động kinh doanh. Tiếp theo là phải phản ứng và hoạch định kịch bản phù hợp. Bởi kịch bản là những câu chuyện hợp lý để tạo ra hành động chủ động.
Cuối cùng là nuôi dưỡng văn hóa không ngừng học tập để thông qua các bài tập về phát hiện, đánh giá và hoạch định kịch bản, doanh nghiệp có thể gia tăng khả năng thích nghi toàn diện cho một đội ngũ. Tất cả những cách làm này là cần thiết để cạnh tranh trong cấu trúc tổ chức việc làm mới chứa đầy những bất ổn và đầy biến số.
Chương 6: Củng cố mô hình kinh doanh cho tương lai. Khi là một nhà lãnh đạo thích nghi toàn diện, chúng ta cần phải luôn tự hỏi rằng: chúng ta đang thực sự hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào? và Tại sao là nó? Để giải đáp được câu hỏi này, 4 bước tiến đến tương lai đã được đưa ra. Bao gồm lùi lại để hình dung về ngành kinh doanh trong 10 năm tới, từ đó xác định công nghệ có tiềm năng tăng theo cấp số nhân. Chỉ cần vài bước nhảy vọt là công nghệ bỗng đột nhiên trở nên phổ biến và gây ra gián đoạn, do đó đây là hành động vô cùng cần thiết.
Từ đó tiến tới bằng cách thử nghiệm nhanh chóng theo phương pháp linh hoạt. Để tăng cường khả năng soi chiếu tương lai và tận dụng công nghệ mang lại cơ hội nắm bắt làn sóng tăng trưởng theo cấp số nhân, thì ta cần phải tìm ra dự án thử nghiệm có tác động tương ứng. Cuối cùng là phải kiến tạo cộng đồng khách hàng say mê. Điều quan trọng là phải nuôi dưỡng cộng đồng để hỗ trợ công nghệ, chống lại những kẻ sao chép và giúp cho mô hình kinh doanh luôn kiên cường đứng vững theo thời gian và vượt qua những giai đoạn bất ổn.
Chương 7: Xây dựng đội ngũ lao động như những khối Lego. Việc tái cấu trúc dòng chảy công việc của các thành viên trong đội ngũ theo hướng việc cần phải làm chính là chìa khóa để tái thiết lập một đội ngũ nhân sự hiệu quả, linh hoạt và tăng cường. Bằng việc xây dựng đội ngũ, quyết định điểm trọng tâm, chia nhỏ và hình dung lại công việc bằng các câu hỏi như Cái này là cái gì? Cái nào thì hiệu quả?… Từ đó những khối Lego sẽ đúng vị trí và phát huy tốt nhất.
Để lắp ghép đúng nhiều mẫu Lego, doanh nghiệp sẽ phải tìm ra “nút vặn quyết định”. Đó là lựa chọn “nút một tăng cường” – con người hay thuật toán, “nút hai tuyển dụng” – truyền thống hay thời vụ, và “nút ba hệ sinh thái” – nội bộ hay bên ngoài. Từ đó các nút tiếp theo cũng sẽ đưa ra, như “cách làm việc” – trực tiếp hay từ xa, “địa điểm” – trong nước hay ngoài nước, và “môi trường làm việc” – mở hay đóng. Từ đó triển khai quá trình chuyển đổi theo những hướng đã vạch ra.
Chương 8: Nhấn mạnh mục đích. Xuất phát từ chính mong muốn huy động toàn lực từ các bên liên quan cả trong và ngoài tổ chức, nên các mục đích cần phải được thấm nhuần và thúc đẩy như một phong trào của quần chúng trong công ty đó. Các bước hữu hiệu trong quá trình này bao gồm thúc đẩy tinh thần làm chủ mục đích, khi các nhà lãnh đạo phải tìm ra cách để làm thế nào để đào tạo được cho nhân viên ở cấp thấp nhất tiếp cận cùng với khách hàng và chuyển đi được thông điệp này.
Đọc được sách hay, hãy gửi review cho Zing News
Bạn đọc được một cuốn sách hay, bạn muốn chia sẻ những cảm nhận, những lý do mà người khác nên đọc cuốn sách đó, hãy viết review và gửi về cho chúng tôi. Zing News mở chuyên mục “Cuốn sách tôi đọc”, là diễn đàn để chia sẻ review sách do bạn đọc gửi đến qua Email: [email protected]. Bài viết cần gửi kèm ảnh chụp cuốn sách, tên tác giả, số điện thoại.
Trân trọng.
You must be logged in to post a comment Login