Tranh Echo và Narcissus (1903) của John William Waterhouse, ghi lại khoảnh khắc bi thảm trong thần thoại Hy Lạp khi Narcissus, bị hình ảnh phản chiếu của mình mê hoặc, không hề hay biết Echo buồn bã đang dõi theo anh trong tuyệt vọng. Nguồn: Google Art Project.

Trong tiếng Anh, chứng ái kỷ có tên “narcissism”, lấy tên từ nhân vật Narcissus trong thần thoại Hy Lạp. Chàng là con thần sông Cephissus, đẹp trai đến mức ai nhìn thấy cũng sẽ yêu ngay. Nhưng chàng đã từ chối mọi người nên đành chịu lời nguyền phải yêu hình ảnh phản chiếu của bản thân trên mặt nước.

Câu chuyện có nhiều phiên bản khác nhau, trong số đó có một phiên bản Narcissus cứ thế chết đói khi ngồi bên bờ hồ nhìn đắm đuối hình ảnh của mình dưới nước. Cuối cùng, chàng biến thành một bông hoa màu trắng và vàng. Loài hoa về sau được đặt theo tên chàng – chi hoa Narcissus, bao gồm hoa thủy tiên vàng.

Tuy nhiên, khái niệm “narcissism” thời hiện đại bao hàm những ý nghĩa mới, vượt khỏi khuôn khổ thần thoại xưa. Chuyện của Narcissus, dẫu đau lòng, vẫn vẹn nguyên không khí bi kịch đầy chất thơ. Nhưng sống với người ái kỷ, theo quan điểm của tâm lý học hiện đại, dường như lại là một sự chịu đựng mà con người phải vùng thoát khỏi.

Khi vây quanh là những người ái kỷ

Trong cuốn sách Khi vây quanh là những người ái kỷ, tác giả Thomas Erikson giới thiệu khái lược những hiểu biết căn bản về ái kỷ, đồng thời đưa ra phương án để mỗi người có thể “nhận diện và bảo vệ mình trước những kẻ độc hại”.

Ngay từ chương 1 Ái kỷ là gì?, tác giả dứt khoát khẳng định “ái kỷ không phải một căn bệnh”, do đó không thể điều trị bằng thuốc hoặc học cách sống chung với nó.

Ái kỷ là một chứng rối loạn nhân cách, với một số điểm chung thường thấy như quá mức coi bản thân là trung tâm, cảm thấy bản thân đặc biệt và độc đáo, kiêu ngạo và kiêu căng, liên tục đòi hỏi sự công nhận, dễ dàng chỉ trích và phán xét hay thậm chí lừa dối và thao túng người khác.

Sách Khi vây quanh là những người ái kỷ – Cách nhận diện hành vi và tự bảo vệ mình trước những kẻ độc hại. Ảnh: O.P.

Trong các chương tiếp theo, Erikson làm rõ hơn từng khía cạnh của những biểu hiện này. Chẳng hạn, dù tập trung vào bản thân và coi bản thân là số một dường như là động lực bẩm sinh của chúng ta, nhưng vẫn có ranh giới phân biệt giữa người ái kỷ và những người khác: người bình thường sẽ suy ngẫm và tính đến tác động mà quyết định của họ sẽ gây ra cho người khác.

Rất khó để nhận ra một người rối loạn nhân cách ái kỷ chỉ thông qua lời nói của họ. Tuy nhiên, đối chiếu giữa lời nói và hành động của một người có thể giúp xác định họ có phải người ái kỷ không.

Tác giả giới thiệu một số cách “dịch” lời của người ái kỷ, ví dụ “Người yêu cũ của tôi chưa bao giờ phản ứng như vậy” thì chính là “Người yêu cũ của tôi đã phản ứng chính xác như vậy, đó là lý do họ trở thành ‘người cũ’. Thực ra bạn đang phản ứng giồng tất cả nạn nhân khác của tôi. Phản ứng của bạn khuyến khích tôi tiếp tục cư xử như hiện tại, vì vậy tôi có thể khiến bạn cảm thấy tồi tệ và đau buồn”.

Với khả năng lừa dối và thao túng, người ái kỷ trở thành mối nguy hại với đời sống những người xung quanh. Tác giả so sánh ái kỷ với hút thuốc: người hút thuốc không chỉ làm hại chính mình, mà còn gây hại tương đương, thậm chí là hơn, đối với những ai hút thuốc tự động.

Cuốn sách giới thiệu mô hình DISC (Dominance – Thống trị, Influence – Ảnh hưởng, Steadiness – Kiên định, Compliance – Tuân thủ) được dùng như hệ thống phân tích hành vi. Dựa trên cách một người phản ứng với quy tắc và luật lệ; tiếp cận các vấn đề và đối phó với thách thức; phản ứng với thay đổi; hợp tác với mọi người và tìm cách ảnh hưởng lên người khác (ứng với các màu Xanh lam; Đỏ; Xanh lá; Vàng), tác giả chỉ ra cách mà người ái kỷ có thể lợi dụng điểm yếu của người thuộc từng nhóm để biến họ thành nạn nhân của mình.

Tác giả dành riêng một chương để bàn về nguyên nhân dẫn đến ái kỷ, với một số ví dụ môi trường sống ngày nhỏ, bao gồm các yếu tố như hành xử của người chăm sóc, có thể góp phần hình thành rối loạn nhân cách này. Câu chuyện thái độ, ứng phó đối với người ái kỷ cũng được thảo luận chi tiết, trong đó bao gồm những điều không được làm và điều cần phải làm.

Nhìn bức tranh rộng lớn hơn, tác giả xem xét các khái niệm “nền văn hóa ái kỷ”, “chứng ái kỷ tập thể” và hiện tượng bình thường hóa chứng ái kỷ, đưa ra những lời cảnh tỉnh và kêu gọi hành động để ngăn chặn xu hướng ái kỷ gia tăng.

Một đôi chỗ, cuốn sách thiếu hụt cứ liệu khoa học chặt chẽ để bổ sung cho những luận điểm của tác giả và dường như vẫn còn khá chung chung. Tuy nhiên, Khi vây quanh là những người ái kỷ vẫn mang đến một cái nhìn khái quát về rối loạn nhân cách này, qua một lăng kính gần gũi, dễ tiếp cận và ứng dụng vào đời sống.

Thomas Erikson là chuyên gia, tác giả và diễn giả người Thụy Điển, nổi tiếng với các nghiên cứu về hành vi con người và tâm lý giao tiếp. Ông cũng là tác giả sách bán chạy, với bộ sách Surrounded by Idiots (Vây quanh bởi những kẻ ngốc), được dịch ra gần 60 ngôn ngữ và đã bán hơn 3 triệu bản trên toàn thế giới. Erikson có nhiều kinh nghiệm trong việc huấn luyện các nhà lãnh đạo và tổ chức, giúp họ nâng cao nhận thức về bản thân, cải thiện khả năng giao tiếp, lãnh đạo và làm việc nhóm.

Bên cạnh sự nghiệp viết sách, ông còn là một diễn giả năng động, tích cực chia sẻ kiến thức về cách đọc hiểu hành vi con người. Trong hơn hai mươi năm, ông đã đi khắp châu Âu để giảng dạy và tổ chức các hội thảo cho các giám đốc điều hành và quản lý tại nhiều công ty lớn.

Jef Raskin là kiểu người có thể làm mê hoặc cũng như khiến Jobs cảm thấy khó chịu. Đôi lúc, ông biểu hiện cả hai. Ông thuộc kiểu người triết lý, vừa ham chơi lại vừa cần cù, chăm chỉ. Raskin từng theo học khoa học máy tính, tham gia dạy nhạc và nghệ thuật thị giác. Ông cũng từng thành lập một công ty nghệ thuật biểu diễn nhạc thính phòng và tổ chức những buổi biểu diễn bí mật.

Luận văn Tiến sĩ bảo vệ năm 1967 tại trường U.C. San Diego của ông đã đưa ra luận điểm: Những chiếc máy tính nên có giao diện hiển thị cả đồ họa thay vì chỉ có ký tự văn bản thông thường. Khi đã thấy chán ngán với công việc giảng dạy, ông thuê một chiếc khinh khí cầu, bay trên nóc nhà Hiệu trưởng và hét thật to rằng ông đã quyết định nghỉ việc.

Khi Jobs cần tìm một người có khả năng viết một cuốn sách hướng dẫn cho Apple II năm 1976, ông đã gọi cho Raskin, lúc đó cũng đang sở hữu một công ty tư vấn nhỏ. Raskin tới gara, cảnh tượng đầu tiên ông bắt gặp là Wozniak đang cặm cụi làm việc ở góc bàn. Và Jobs đã thuyết phục Raskin viết cuốn sách hướng dẫn với giá 50 đô-la. Sau này, ông trở thành Quản lý Bộ phận Xuất bản của Apple.

Chiếc macbook gắn liền với tên tuổi Steve Jobs và thương hiệu Apple. Ảnh: The Washington Post.

Một trong những ước mơ của Raskin là chế tạo ra một dòng máy tính giá rẻ phân phối tới đa số người dùng. Vì vậy, năm 1979, ông thuyết phục Mike Markkula cho ông chủ trì một dự án phát triển sản phẩm nhỏ mang tên “Annie” để thực hiện ước mơ này. Raskin cho rằng có đôi chút thành kiến phân biệt giới khi đặt tên cho những chiếc máy tính theo tên của phụ nữ, vậy nên ông đã đổi lại tên của dự án đó theo loại táo yêu thích của mình: McIntosh. Sau đó, để tránh gây hiểu nhầm với một hãng sản xuất thiết bị âm thanh có tên McIntosh Laboratory, ông đã thay đổi cách ghép âm thành Macintosh.

Raskin hình dung chiếc máy tính đó sẽ được bán với giá 1.000 đô-la và là một cỗ máy đơn giản với màn hình, bàn phím và phần cứng gói gọn trong một thiết bị. Để giảm giá thành sản phẩm, ông đề xuất chiếc máy sẽ có màn hình 5 inch nhỏ nhắn và một bộ vi xử lý giá rẻ (và lì máy) có tên là Motorola 6809. Raskin thích thú tự coi mình là một triết gia.

Ông đã viết ra những suy nghĩ của mình trong một cuốn sách được nhiều người biết đến mang tên The Book of Macintosh (Câu chuyện về Macintosh). Ngoài ra, thỉnh thoảng ông cũng đưa ra những “bản tuyên ngôn” về công nghệ. Một trong số đó là “Máy tính của hàng triệu người” và nó bắt đầu với một khát vọng: “Nếu những chiếc máy tính cá nhân thật sự là của cá nhân, thì khi chọn ngẫu nhiên một gia đình, sẽ không thể có trường hợp một hộ chỉ sở hữu một chiếc máy.”

Trong suốt năm 1979 và đầu năm 1980, dự án Macintosh duy trì sự tồn tại hời hợt. Cứ khoảng vài tháng, nó lại đứng trước nguy cơ bị “xóa sổ”. Mỗi lần như vậy, Raskin lại phỉnh phờ thành công, Markkula lại mở lòng nhân từ. Nhóm phát triển Macintosh lúc đó chỉ có bốn kỹ sư, hoạt động tại trụ sở ban đầu của Apple cạnh nhà hàng Good Earth, cách trụ sở mới của công ty vài dãy nhà.

Không gian làm việc ở đây được trang trí với rất nhiều đồ chơi và các máy bay mô hình hoạt động bằng sóng radio (một niềm đam mê của Raskin) để mang lại cảm giác như một trung tâm chăm sóc hàng ngày cho những “con mọt công nghệ”. Thỉnh thoảng, công việc sẽ được tạm gác lại để nhường chỗ cho những trận chơi ném bóng. Andy Hertzfeld nhớ lại: “Trò chơi này làm cho mọi người cảm thấy rất hứng thú với những tấm bìa cứng sử dụng để che chắn khi chơi. Văn phòng lúc đó giống như một đống hỗn độn.”

Ngôi sao của nhóm là một kỹ sư trẻ có mái tóc vàng, mắt to tròn, hiền hậu với khả năng tập trung tâm lý cao độ, tên là Burrell Smith. Anh là một người tôn sùng công việc viết mã lệnh của Wozniak và luôn khao khát, cố gắng hết mình để có thể tạo ra những thành công sáng chói như vậy. Atkinson đã nhận ra tài năng của Smith khi làm tại bộ phận dịch vụ của Apple.

Ông thật sự kinh ngạc khi chứng kiến khả năng ứng biến với các bản vá lỗi của Smith và đã giới thiệu anh cho Raskin. Smith sau này đã không chống đỡ được chứng bệnh tâm thần phân liệt, nhưng vào đầu thập niên 1980, anh đã thành công khi có thể chuyển sự bất thường trong tâm lý của mình sang niềm hăng say làm việc suốt cả tuần của một tài năng trong ngành công nghệ.

Tầm nhìn của Raskin đã mê hoặc Jobs, chứ không phải bởi sự sẵn sàng thỏa hiệp để giảm thiểu chi phí của ông. Một ngày mùa thu năm 1979, Jobs nói rằng ông muốn Raskin tập trung vào chế tạo sản phẩm mà ông nhắc đi nhắc lại là “vô cùng tuyệt vời.” Jobs nói: “Đừng quá lo lắng về giá cả, hãy tập trung vào khả năng đáp ứng người sử dụng của máy tính.”

Raskin đáp lại lệnh của Jobs bằng một bản ghi nhớ có đôi chút châm biếm. Nó đưa ra tất cả những thứ mà bạn sẽ muốn ở một chiếc máy tính lý tưởng: Màn hình màu có độ phân giải cao, một chiếc máy in không có băng mực với tốc độ in màu một trang một giây, truy cập không giới hạn vào hệ thống mạng ARPA cùng khả năng nhận dạng giọng nói và tổng hợp nhạc, “thậm chí mô phỏng lại giọng hát của Caruso cùng đội hợp xướng thánh ca với âm vang ở mọi cung độ.”

Bảng ghi nhớ đó kết luận: “Việc bắt đầu với những đặc tính mà chúng ta mong muốn là điều ngu xuẩn. Chúng ta phải bắt đầu dựa trên cả việc định hướng giá cả lẫn tập hợp những chức năng mong muốn, dựa trên xu hướng công nghệ tại thời điểm triển khai và tương lai gần.” Nói cách khác, Raskin hầu như không có đủ sự kiên nhẫn đối với niềm tin của Jobs, rằng bạn có thể thay đổi hiện thực nếu bạn có đủ niềm đam mê để phát triển sản phẩm của mình.

Vì vậy, giữa họ đã xảy ra xung đột, đặc biệt sau khi Jobs bị tách ra khỏi dự án Lisa vào tháng 9 năm 1980 và bắt đầu tìm cách để chứng minh quan điểm của mình nhằm tạo ra sự khác biệt. Rõ ràng mục tiêu nhắm đến của ông không gì khác ngoài dự án Macintosh.

Những tuyên bố của Raskin về một chiếc máy tính giá rẻ phục vụ số đông với giao diện đồ họa đơn giản, thiết kế tinh gọn đã làm ông trăn trở rất nhiều. Và một điều hiển nhiên là, một khi Jobs đã hạ quyết tâm thực hiện dự án Macintosh thành công, tương lai của Raskin chỉ còn được tính bằng ngày. Joanna Hoffman, một thành viên của nhóm Mac, nhớ lại: “Steve bắt đầu hành động theo những gì mà ông nghĩ chúng tôi cần phải làm, Jef cũng bắt đầu nghiền ngẫm và nhanh chóng tìm được lời giải cho vấn đề.”

Xung đột đầu tiên liên quan đến việc Raskin sùng bái bộ vi xử lý yếu kém Motorola 6809. Raskin muốn giữ giá của máy Mac dưới 1.000 đô-la trong khi quyết tâm của Jobs là chế tạo ra một dòng máy thật sự tuyệt vời, tuyệt vời đến kinh ngạc. Vì vậy, Jobs bắt đầu tập trung toàn lực chuyển đổi máy Mac sang dùng bộ vi xử lý cấu hình mạnh hơn với tên gọi Motorola 68000, cái mà dòng Lisa đang sử dụng. Ngay trước lễ Giáng sinh năm 1980, ông đã yêu cầu Burrell Smith thiết kế một bản mẫu sử dụng dòng chip mạnh hơn mà không nói với Raskin.

Giống như “người anh hùng” Wozniak từng làm, Smith làm việc thâu đêm suốt sáng, liên tục trong ba tuần liền và đã tìm ra những bước nhảy ngoạn mục trong lập trình. Khi Smith thành công, Jobs có cớ gây sức ép chuyển sang sử dụng bộ vi xử lý Motorola 68000, khiến Raskin phải cân nhắc và tính toán lại chi phí của Mac.

Năm 2001, tôi trở thành CEO của một công ty, nơi nhận thức không tương đương với hiện thực. Công ty tôi kế thừa từ Jack Welch có một văn hóa hùng mạnh và những con người tuyệt vời. Nhưng chúng tôi đã cạn kiệt ý tưởng. Một năm trước, khi đang điều hành GE Healthcare, tôi đã cố mua một công ty siêu âm tên Acuson, nhưng Jack gạt đi vì nó nằm ở Mountain View, California và “dân ở đấy điên lắm”.

Tôi không đồng tình; địa điểm của nó sẽ cho chúng tôi một bàn đạp (như nó đã mang lại cho đối thủ Siemens của chúng tôi, tập đoàn về sau đã mua lại nó) tại Thung lũng Silicon, thiên đường của đổi mới. Trong khi một số người trong nội bộ GE tin rằng công ty chắc chắn sẽ ăn nên làm ra mãi mãi, song tôi lại lo lắng rằng chúng tôi đã trở nên quá trì trệ và thiếu óc tò mò.

Hình ảnh Jeff Immelt gắn liền với thương hiệu GE. Ảnh: CNBC.

Trong ít nhất một thập kỷ, chúng tôi đã sử dụng gã khổng lồ dịch vụ tài chính GE Capital để thúc đẩy tăng trưởng và hỗ trợ các doanh nghiệp công nghiệp của mình. Nhưng khi tôi tiếp quản chức vụ, rất hiếm nhà quan sát hiểu được rằng chúng tôi đã đầu tư ít ỏi đến mức nào vào các doanh nghiệp công nghiệp đó.

Chúng tôi là một tập đoàn đa ngành cồng kềnh, ôm đồm đủ mọi thứ từ động cơ phản lực đến mạng truyền hình hay hợp đồng bảo hiểm cho chó mèo. Tuy nhiên, chúng tôi được định giá như một công ty công nghệ, về cơ bản là được giao dịch ở mức cao hơn đáng kể so với giá trị của các doanh nghiệp mà chúng tôi có.

Vì vậy, khi lên làm CEO, tôi đã nỗ lực cải tổ công ty, tái đầu tư vào danh mục đầu tư công nghiệp, cải thiện công nghệ và mở rộng dấu ấn toàn cầu của chúng tôi. Và tôi đã làm điều đó mà không hở một lời tiêu cực nào về Jack Welch.

Đó là một lựa chọn đầy rủi ro. Rất khó thúc đẩy thay đổi trong khi đội ngũ của bạn cảm thấy mọi thứ đều đã hoàn hảo. Nhưng vào thời điểm đó, cách tiếp cận này có vẻ đúng đắn. Người tiền nhiệm của tôi được xem là CEO tốt nhất trong lịch sử. Hy vọng của tôi là bảo tồn di sản của ông bằng cách khắc phục những chỗ mà tôi thấy là đã hỏng hóc trước khi chúng kịp hủy hoại chúng tôi.

Nhưng quá thường xuyên trong nhiệm kỳ của tôi, mong muốn bảo vệ GE bằng cách phát triển nó phải bị đặt xuống hàng thứ yếu khi các cuộc khủng hoảng đe dọa thành công của công ty – và nhiều khi là chính sự tồn vong của nó.

Đối với tôi, GE là một câu chuyện không thể đậm tính cá nhân hơn. Tôi là con trai của người đã làm đại diện thu mua của GE suốt 38 năm. Trước khi trở thành CEO, tôi đã bước lên từng nấc thang trong công ty, học hỏi tại ba mảng của GE. Tôi là một gã chăm “cày cuốc” đích thực – một tín đồ chân chính, đã có hình xăm “thịt viên” của GE (cách người trong nhà gọi logo của công ty) bên eo trái để làm bằng chứng. (Tôi sẽ nói thêm về vụ đó sau).

Tôi là gã cuối tuần nào cũng làm việc, là gã không bao giờ tiêu một xu để trang trí văn phòng của riêng hắn, là gã mang tem mình tự mua đến công ty để dán lên thư cá nhân. Nếu tôi có một câu thần chú, thì đó sẽ là: Tôi không phải trung tâm, GE mới là trung tâm.